Функциональная организационная структура против дивизиональной. Часть 3

%d0%b7%d0%b0%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%be_10-12-2016_%d0%b2_01_57_19

Универсальные истины

Как и все в бизнесе, организационная структура — социальная наука, которая сильно зависит от контекста (возникших проблем, истории, людей и т. д.). Так как единственно верного решения нет, следует продумывать все возможные результаты и побочные эффекты выбранного пути.

Многие полагают, что функциональная и дивизональная структуры находятся по разные стороны маятника, который качается вперед и назад. Компания «качается» от одной структуры к другой, если в текущем положении дела идут плохо, или потому что пришел новый руководитель. Возможно, такое сейчас время, что компании предпочитают одну структуру другой только из-за явного успеха или провала в своей деятельности.

Реальность такова, что здесь есть свои тонкости и нюансы. Генеральные директора и руководители редко могут напрямую и сразу повлиять на крупномасштабные проблемы. Поэтому организационная структура — один из наиболее важных инструментов, так как всего одно решение может оказать большое влияние.

Несмотря на тип организации, существует несколько критических факторов, которые служат почти универсальными истинами. При планировании организации очень сложно обойти эти реалии:

«Искусственные» отчеты о доходах и расходах — это зло. Возвращаясь к истории отчетности, отчет о доходах и расходах — это инструмент, который используют руководители, чтобы демонстрировать решения относительно распределения ресурсов и капитала, цен и т. д. В крупной организации очень сложно определить доходы и расходы конкретного подразделения в компании и еще сложнее обозначить истинную сферу контроля или зону ответственности для руководителя подразделения. Отчеты о доходах и расходах, которые пытаются представить долю бизнеса, неизбежно ведут к избытку внутреннего фокуса, перекладыванию ответственности и разногласиям. Двойная бухгалтерия к хорошему не приводит, поэтому пока отчет о доходах и расходах не представляет руководителю истинное распределение контроля и ответственности, он, скорее, препятствует изменениям и совместной работе, нежели содействует принятию решений на основе необходимой информации. Я бы хотел сказать что-либо положительное относительно «искусственных» отчетов о доходах и расходах, но я не видел, чтобы это работало на практике.

Сбыт и географический охват. В международной крупной компании с несколькими линейками продуктов или предприятиями почти невозможно эффективно разделять, управлять или распределять ответственность по сбыту и географическому охвату в рамках конкретных подразделений. Клиенты требуют одного «представителя» в качестве поставщика, неважно, насколько крупного или разностороннего. Поэтому организационная структура должна предусматривать, что очень важный аспект бизнеса почти всегда подвергается централизации. В результате торговые квоты и предложения по продажам, стратегия выпуска на рынок и даже маркетинг и брендинг для многих подразделений будут проходить через фильтр глобализации и, скорее всего, представлять не тот «идеал», который готовил руководитель подразделения. Плюс в том, что подразделение сразу достигает глобального масштаба при минимуме усилий.

Ресурсы не взаимозаменяемые. Изначальная задача руководителя — распределять ресурсы. В реальности распределение ресурсов представляет собой более сложный процесс, чем использование сводной таблицы. Людей, по ряду причин, нельзя полностью заменить. Продукты имеют технические ограничения (унаследованный код, наборы средств, архитектуры), для которых требуются конкретные люди. Бывает, что люди не хотят работать над некоторыми продуктами или на некоторых людей. Встречаются проекты, которые требуют больше ресурсов, чем кажется целесообразным. На это есть множество причин. Поэтому в организационной структуре всегда должен учитываться фактор реальности и некоторый уровень компромисса с идеалами.

Изменения в процессе на фоне результатов. При создании организации и системы подотчетности всегда нужно помнить об изменениях в процессе работы по отношению к желаемому результату. Чем крупнее компания, тем отчетливее организационная структура отражает новшества на фоне результата, а чем моложе или меньше организация, тем реже обсуждается этот процесс. При планировании структуры важно знать, что новые организации вводят новшества в процесс, так как по своей природе они новые. Поэтому необходимо установить рамки и ожидания в этой плоскости.

Противоречивые представления дают неоднозначные результаты. Руководители стремятся занять умеренную позицию: говорят и внедряют одно для получения результата, а затем перекрывают излишек, который не соответствует тому, что было сказано и использовано. Классическое противоречивое представление: создать дивизиональную организацию, а затем ожидать, что подразделение (спонтанно) будет стратегически поддерживать, делить код, объединяться с другой командой и т. д. В итоге противоречивое представление принесет неоднозначные результаты. Вы получаете результат от того, что оптимизируете, а все остальное — это бонус.

И функциональная, и дивизиональная организационные структуры работают. Так как универсальной организации не существует, каждая компании по мере развития будет использовать обе структуры. Возложение обязанностей касательно продуктовых линеек, стратегии по выпуску продукта или географического охвата на одного руководителя, скорее всего, приведет к созданию смешанной или даже гибридной организационной структуры. На практике единообразие или чистота структуры может стать большой проблемой.

Золотое правило: график поставки — это все. Я намеренно оставил его напоследок, так как это единственное правило, не зависящее от структуры или контекста. В организационной структуре важно помнить, что когда дело доходит до реализации, сотрудничества и выравнивания, график поставки — это все. У реализации есть дата, и для эффективной команды важно все сделать в срок (прим.: дата поставки — это дата, как 15 января, а не квартал или месяц, которые соответствуют 90 или 30 датам поставки). Сотрудничество между подразделениями возможно в том случае, если их графики выровнены, иначе планирование превращается в пустую трату времени: каждая команда ждет, пока другие команды будут готовы осуществить планы первых. Наконец, выравнивание с точки зрения клиента в отношении распространения информации, сбыта и общей стратегии выпуска продукта на рынок возможно в том случае, когда продукты попадают к клиентам (в предварительной или финальной версии) в одно время. Выравнивание графиков — сложный процесс, но этот инструмент, в большей степени, чем организационная структура, определяет способность компании масштабировать производство до нескольких продуктов, которые тесно связаны и согласованы друг с другом.

medium.learningbyshipping.com



Рубрики:Анализ, Мнение, Теория

Метки: , ,

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s