Функциональная организационная структура против дивизиональной. Часть 2

%d0%b7%d0%b0%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%be_10-12-2016_%d0%b2_01_57_19

Функциональная структура против дивизиональной: плюсы и минусы

Нет чисто функциональной или дивизиональной организации. Но в любой крупной компании (более одного продукта или 100 инженеров) практически всегда есть преобладающая структура.

Нельзя сказать, какая структура лучше подойдет компании, при отсутствии контекста (набора кадров, специфики компании, особого плана выпуска товара). У каждой из этих организационных структур есть некоторые очевидные плюсы и минусы. Лучше сказать, что в организационных структурах руководителю что-то «нравится», или он знает, почему структура «не подходит». Руководители — всегда продукты собственного опыта!

В этом списке, который будет обновляться с течением времени, я хотел обозначить, что может нравиться/не подходить в функциональной и дивизиональной структурах.

Чем привлекает функциональная организация?

Один продукт — одна организация. Это самая очевидная особенность функциональной организации и причина, почему большинство стартапов предпочитают ее использовать. Но даже в масштабах команды Windows (6000 человек), если вы создаете один продукт, то вам не нужны подразделения. И как мы увидели на примере команды Office, когда клиенты покупают пакет, имеет смысл создавать пакет.

Лучше совершенствуются навыки в каждой функциональной области. Функциональные организации оптимизированы для развития навыков в функциональных областях, а не для приобретения универсальных навыков. Большинство руководителей в такой организации — это инженеры, тестировщики или менеджеры по продукции, а не главные руководители. В функциональной организации старшие технологи становятся руководителями. При этом возникает руководящая группа с глубокими познаниями и опытом работы в области технологий. Новые сотрудники могут стать руководителями в той области, куда их взяли, и при этом люди не работают на того, кто понятия не имеет, чем зарабатывает на жизнь. Я считаю, что это очень важно для технологических компаний, так как их будущее связано не с текущим продуктом, а со способностью возглавлять технологические изменения в течение многих лет. А такое возможно только при наличии хороших технологических навыков.

Создается достаточное количество ресурсов для достижения результатов в каждом отделе. Даже в очень крупных организациях по выпуску продукции требуются навыки, которых нет у многих людей. В функциональной организации могут быть отделы с небольшим количеством людей, которые выполняют свою задачу. Это справедливо для функциональных отделов или конкретных технологических навыков в рамках отдела. В 2000 году, когда команде Office нужно было добавить онлайн-сервисы, сначала мы осознали, что нам нужны определенные навыки, и нашли для этого руководителя, вместо того, чтобы давать каждому подразделению указание нанять и обучить своих экспертов.

Чем меньше иерархии, тем проще. Руководителям гораздо проще управлять работой, которую они «понимают» и которую выполняли сами (возможно, не буквально), нежели управлять работой, с которой они лично не сталкивались. Отсюда следует, что в функциональной организации можно содержать меньше руководителей и сократить иерархию. Приведу статистику: когда я пришел в команду Windows со 142 продуктовыми подразделениями, она более чем на 35 % состояла из руководителей (!). Но когда мы «перешли к функциональной структуре», у нас осталось около 20 % руководителей.

Одной встречи достаточно, чтобы согласовать все мнения. В любом масштабном проекте самая тяжелая задача — убедиться, что все мнения учтены. При создании продукта эти мнения касаются разработки, выпуска продукта, дизайна, качества, локализации, технологических процессов и т. д. В функциональной организации нет главных руководителей от каждого подразделения, которые «выражают» эти мнения или, что еще хуже, приводят с собой по 3-4 человека на каждую встречу. Вместо этого, за одним столом собираются руководители всех функциональных отделов.

Возможность сотрудничества при работе над продуктом или продуктами. Крупная организация с несколькими продуктами стремится согласовывать работу над ними. Продукты должны хорошо работать вместе и поставляться в одно время. Кроме того, отделы сбыта и маркетинга обычно пытаются всех убедить, что 1+1>2. Функциональная организация способствует такой совместной работе.

Проще балансировать нагрузку на ресурсы. Планы строятся, а затем меняются. Чтобы должным образом отреагировать на изменение, можно перераспределить работу или переместить ресурсы туда, где они нужнее. Функциональная организация отлично подходит для этого, так как все ресурсы отдела находятся под одной «крышей» и руководителю гораздо проще увидеть возможность для изменения и его последствия. В проекте с высокой степенью непостоянства функциональная организация почти всегда будет отличным выбором.

Почему функциональная организация не подходит?

Сложно масштабировать производство до нескольких продуктов. Первая проблема функциональной организации состоит в том, что сложно создавать несколько продуктов внутри команды. Важно разделять понятия нескольких продуктов и нескольких продуктов для выпуска на рынок (go-to-markets). Пакет состоит из нескольких продуктов, но представляет собой один продукт для выпуска на рынок, поэтому здесь функциональная организация к месту. Продуктами, которые относятся к разным продуктам для выпуска, разным клиентам, каналам сбыта или просто разным датам поставки, очень сложно управлять при функциональной организации. А если цели совсем разные (другие даты, сегменты, каналы и т. д.), то это тревожный сигнал.

Требуется руководитель отдела, который способен управляться со множеством людей. Одна из наименее очевидных проблем функциональной организации состоит в том, что возрастает потребность в сильных руководителях отделов. Там, где у вас могло быть два человека, способных управлять небольшими командами, теперь потребуется один руководитель, способный управлять большой командой. И все знают, что управление не всегда распределяется линейно.

Она потенциально рассеивает ответственность. Я не считаю, что это большая проблема, но так как сильной стороной дивизиональной организации считается подотчетность, стоит отметить, что в организациях отделов может ощущаться ее нехватка. Многие, кто годами работал с организациями Office или Windows, были недовольны наличием нескольких управляющих в инженерном отделе, тогда как эти руководители были в равной степени недовольны руководителями подразделений, которые, казалось, никогда не знали, что происходит.

С самого начала требуется организовывать совместную работу. Функциональная организация по определению связана с совместной работой между отделами и внутри них. Люди часто полагают, что если нет общего руководителя, тогда связи между отделами путаются, сигналы смешиваются, что делает совместную работу невозможной. Как и всегда, если в организации требуется руководитель, который должен заставлять людей делать что-либо правильно/хорошо, тогда проблемы гораздо серьезнее, и их не решит организационная структура.

Затруднительно управлять людьми на расстоянии. Если у вас есть команда, которая рассредоточена территориально, с функциональной организацией могут возникнуть проблемы, так как она вынуждает каждого из функциональных руководителей набираться опыта в управлении людьми на расстоянии. Часто по мере роста отдаленных объектов компании сталкиваются с проблемой «сведения» этих людей с руководителями в штаб-квартире или создания удаленной дивизиональной организации. Если у вас мало людей, которые работают удаленно, или они сосредоточены в одном отделе, то функциональная организация поддается управлению.

Люди чувствуют меньше карьерных возможностей, так как есть всего «один» руководитель на функциональную область. По мере роста и стремления расширить область своих обязанностей люди могут почувствовать ограниченность возможностей в рамках «управления отделением» по сравнению с «управлением несколькими отделениями». Я бы решил эту проблему, сместив фокус внимания на уровень навыков и опыта в рамках отделения как меру карьерного роста.

Чем привлекает дивизиональная организация?

Проще масштабировать производство до нескольких продуктов. Если компания создает много продуктов или они относятся к разным срокам поставки, продуктам для выпуска, архитектурам и т. д., тогда имеет смысл использовать дивизиональную организацию. Здесь стоит рассмотреть разработку мультиплатформенного продукта. Довольно часто ее разделяют на «продукты», потому что клиенты редко используют несколько продуктов и необходим разный набор навыков для их разработки (и часто имеет место намеренное/необходимое отсутствие общего кода). Стоит быть осмотрительнее при использовании платформы или наборов инженерных навыков в качестве границ дивизиональной организации из-за потребности в стратегической координации действий с точки зрения клиента/рынка на этапе выпуска продукта.

Для решения проблемы требуется один человек, а не целый штат. Дивизиональную организацию предпочитают руководители, которые сталкиваются со многими «проблемами», требующими решения, потому что для этого достаточно одного человека; его нанимают, чтобы решить проблему. Это знаменитый (или нет) аргумент BOL (моя вина).

Использование tiger team (группа экспертов по определению слабых мест системы безопасности методом штурма). Это понятие возникло в результате решения особых рыночных проблем. Идея сбора небольшой, специализированной (и даже изолированной) команды тесно связана с BOL. Вы позволяете команде свободно следовать за потребностями рынка, решать проблему или создавать продукт и при этом оставаться за пределами крупной организации. Подход tiger team работает, пока есть представление о том, как можно решить потенциальные стратегические проблемы или сложности с выпуском продукта на рынок, когда команда добьется успеха.

Четкое определение работы, понятное для остальной части компании. Дивизиональная организация позволяет с самого начала разъяснить миссию (особенно с одним руководителем) и служит хорошим инструментом, чтобы донести ее до остальной части компании.

Очевидно, кто принимает решения. В дивизиональной организации, когда она устроена как полагается, абсолютно ясно, кто ответственный и как принимать решения относительно миссии. Я напомню, что если возникает необходимость «принимать решения», то в компании есть и дополнительные проблемы на уровне организации, команды и людей.

Изначально команды меньше, а небольшие команды нравятся всем. Дивизиональные организации, особенно при создании в рамках существующих компаний, всегда начинаются с небольших и специализированных команд. Многие люди хотят присоединиться к ним.  На практике команды с течением времени редко остаются маленькими.

Почему дивизиональная организация не подходит?

Создание подразделения для решения проблемы, а не развития бизнеса. Самый большой риск ожидает дивизиональную организацию, если подразделение создается для решения проблемы, а не развития бизнеса. Проблемы заслуживают внимания, но дивизиональная структура заключает в себе больше, чем инструмент для решения проблемы с технологией или продуктом для выпуска на рынок. Она нацелена на все 4 П (продукт, цена, распределение и продвижение), необходимых для выпуска чего-либо на рынок. Подразделение, созданное для решения проблемы, будет пытаться «самоопределиться» и редко найдет цель или призвание. Но снова и снова большинство подразделений формируют, чтобы решить проблему, поэтому рекомендую быть осмотрительнее.

Совмещение стратегии/реализации всегда отстает. Самый большой миф, связанный с дивизиональными организациями: вновь сформированное подразделение будет единственным местом, где данная технология или продуктовое направление будет сосредоточено в рамках крупной организации. Такого никогда не происходит. Еще более это справедливо, если направление новое и пользуется спросом. Я не могу сосчитать, сколько раз в Microsoft создавали новые подразделения в погоне за трендом, и как сложно было удержать другие подразделения от внесения новшеств в этом направлении (либо путем добавления чего-либо к существующему продукту или продукту для выпуска на рынок, либо путем создания чего-то нового). Почтовые клиенты, фотографии, совместная работа, мобильные устройства и т. д. — этот стратегический беспорядок и избыточность всегда следовали за созданием подразделения. На самом деле, чем крупнее компания, тем вероятнее, что создание подразделения служит сигналом для всех о работе в новом направлении. Подразделения по определению автономные, поэтому не стоит обременять их ролью сотрудника или поставщика для других подразделений; это противоречит миссии, возложенной на главного руководителя.

Нет совместной работы. Дивизиональные организации, неважно каких размеров, сильно затрудняют совместную работу. Но это сделано преднамеренно. Главный руководитель подразделения занимается только им и решает требуемые от него экономические задачи. Он работает над важными задачами, с короткими сроками, без избыточного количества ресурсов. Дополнительные ресурсы почти всегда уходят на решение существующей задачи подразделения, а не совместных проблем. Использование другого кода, того же брендинга и т. д. — все это гораздо сложнее осуществить в дивизиональной организации.

Сложно распределять ресурсы. Если руководство видит необходимость в перераспределении ресурсов между подразделениями, потребуется пересмотр графиков, обязанностей и подотчетности. Все потому, что подразделение — это подразделение. Главные руководители вступают в борьбу, если их ресурсы пытаются забрать.

Постоянный пересмотр (или «введение новшеств»), когда в этом нет необходимости. Один из наиболее интересных потенциальных недостатков подразделения в рамках существующей компании состоит в том, что с течением времени подразделения стремятся пересмотреть практически каждый процесс и подход компании. Я видел подразделения, где считали, что для достижения успеха им нужно по-другому набирать людей, нужны другие напитки в автоматах, другая система оценки эффективности деятельности, необходимо нанять другие PR-фирмы, поставить другую мебель в офисы и т. д.  Инженеры почти всегда будут использовать создание подразделений для пересмотра подходов и инструментов. Важно провести границы в рамках подразделения, где главные руководители могут вносить изменения и где должны. Иногда именно поэтому подразделение и создается, но чаще это просто трата времени.

Подразделения требуют больше ресурсов. В целом подразделения требуют больше ресурсов, не только из-за появления уровня общего руководства. Каждому подразделению требуются руководители отделов и часто главные руководители вводят линейных менеджеров (которых нужно как минимум 3, чтобы собрать команду). Ресурсы, которых обычно не хватает, часто забирают и почти не используют в некоторых подразделениях, например по дизайну. После перехода команды Windows с дивизиональной организации на функциональную можно заметить интересную статистику: количество помощников по административной части сократилось наполовину, хотя общее количество сотрудников осталось на том же уровне.

Редко получается укомплектовать штат руководителей для множества подразделений. Подразделения создают иллюзию того, что число руководящего персонала растет, так как увеличивается количество главных руководителей и руководителей отделов в каждом подразделении. В реальности из-за масштаба подразделений дивизиональная организация задерживает развитие руководителей на уровне отделов. С одной стороны, компания хочет, чтобы каждый стал универсалом, а с другой стороны, учитывая то же количество ресурсов, меньше людей будут способны управлять людьми при больших масштабах.

Сложно найти главных руководителей. Источник главных руководителей еще необходимо найти. В Microsoft большинство главных руководителей приходили из управления разработкой программ. Это разумно, но вызывает проблемы в двух плоскостях. Эти организации безуспешно пытались вырастить новых руководителей по продукции, потому что часто главным руководителем назначался руководитель по продукции, что в дальнейшем создавало недостаток последних (как мы видели в команде Windows). Очень сложно нанимать людей и управлять ими в области, в которой у вас нет опыта. Требуется обучение, наблюдение и т. д. А если вы назначаете много главных руководителей, эта проблема распространяется на всю компанию.

На практике система подотчетности не расширяется. Хотя на общем плане в дивизиональных организациях расширяется система подотчетности, на практике в большинстве компаний истинная дивизиональная организация остается смутной. Подразделения редко отвечают за сбыт или географический охват, и в большинстве компаний решения о ценах или поставках не принимаются на уровне подразделений. По этой причине большинство подразделений и соответствующая подотчетность существуют, скорее, только в теории. Уникальным и редким исключением служит недавнее создание предпринимательской группы в Google, то есть создание подразделений в рамках крупных компаний. Людям, которые думают, что в Microsoft много специализированных подразделений и отчетов о доходах и расходах, стоит посмотреть, как происходит управление в отделах сбыта, маркетинга и географического охвата (и соответствующую подотчетность).

Сложно масштабировать подразделения. Подразделения плохо поддаются масштабированию, как в рамках самого подразделения (из-за проблем с наймом или подготовкой руководителей), так и потому, что в какой-то момент, если у вас набирается 1000+ людей, появляется много подразделений и возникает потребность создавать подразделения для подразделений, чтобы сохранить структуру управления.

Продолжение следует…

medium.learningbyshipping.com



Рубрики:Анализ, Мнение, Теория

Метки: , ,

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s